中国电力建设集团有限公司董事长范集湘近日在谈到央企“走出去”若何参加国际竞争时说，当前，中央企业“走出去”处于低级阶段。只有自动与现行国际规定对接，全面融入国际，尽最大抵力促成自身的国际化，才可能走得稳、走得好。

中国电力建设集团有限公司是国际经营水平相对较高的中央企业之一，2011年国际业务交易收入、利润、新签合同、合同存量别离占到集团总量的28%、58%、34%和55%，目前在62个国度有近400个项目。

范集湘说，全球化思想、国际化视野，是提升国际经营治理能力的战术性前提。经济全球化是必然趋向，中国央企“走出去”参加国际分工与合作已成为不成逆转的汗青潮水。中央企业必必要有全球化战术思想和国际化视野，无论是战术铺排还是工作部署，都必要强化国际意识、创新意识，面向两个市场、两种资源去考量、经营。要缜密结合国度战术，萦绕国资委“一五三”总体思路，造订明确的国际化经营战术，加强集团一体化管控，强力推动执行。要对峙质量效益，把控沉大风险，致力做强做优，敢于与国际先进争锋，敢于争创世界一流。战术定位与战术引领极度关键，中国电建集团所属水电股份公司“十一五”期间坚韧不拔地集团一体化执行国际业务优先发展战术，实际证明是有效的。

就现阶段构筑类中央企业提升国际经营治理能力而言，范集湘有几点建议。

第一，着力国际化人才的优先造就使用，是提升国际经营治理能力的必要前提。国际经营的复杂性、挑战性、不确定性远远高于国内同类项目，肯定要配置最强的“队列”去打最难的仗。在辅导力量、人才资源、激励政策、查核赏罚上都要适应国际经营个性，优先配置，优先创新，优先刷新。同时要敢于突破通例，索求“一司两造”、“一企两造”的人才配置模式，构建可能有效吸引国际高端人才、紧缺人才的政策高地，汇聚全球人才为我所用，从部门国际化向全面国际化拓展，以最急剧度添补短板，预防沉复交不用要的膏火。现阶段构筑类中央企业国际经营的“五支行列”，即：国际化的职业经理人行劣注专业总工行劣注部门经理行劣注专业主管行劣注高技术人才行列系统性欠缺，是严沉造约国际经营治理能力的短板，是引发诸多问题的瓶颈，必须优先加以解决。

第二，自动适应，系统对接，是提升国际经营治理能力的沉要抓手。当前，构筑类中央企业仍处在“走出去”的低级阶段。这一阶段的海表市场，遵循的是西方国度持久主导下的通例和规定，对我们后入者来讲，没有对错之分，只有适应与否的问题。不少企业以国内固有的思想、习惯、尺度发展国际业务，碰壁、交膏火是必然的。中国电建集团的实际证明，在这一阶段，我们首先要自动扭转自己，“削足适履”式地与现行国际规定对接，全面融入国际，尽最大抵力促成自身的国际化，才可能走得稳、走得好。待自身国际化达到肯定水平后，我们要坚定信心，百折不挠，兼容并蓄，将国内先进的理想、尺度推向国际，占据行业造高点，抢夺自动权，最终实现国际经营部门“中国化”。

第三，“尺度化、规范化、法式化、专业化”，是提升国际经营治理能力的突破口。与国际同业相比，构筑类中央企业在治理上最大的短板就在这“四化”上，也是经过致力可能较快获得治理提升实效的突破口。其中尺度化是其他“三化”的基础，单一地讲，就是把国际尺度及国际经营中的成功做法和经验提炼为治理尺度，并在较大领域内奉行，从而达到常态治理行为尺度化、治理过程法式化、吞吐问题具体化、成功步骤集成化、失败教训不沉复的主张，实现最佳效益指标。

第四，创新体造机造，升技易模式，是提升国际经营治理能力的助推器。一是奉行“大集团、大国际、大品牌、一体化”的运营模式。如“四位一体化”的模式，即：“集团公司+海表事业部/经营平台公司/区域总部+各子公司+项目部”高低联动，形成指标一致、分工清澈、职责明确、高效协同的共同体，以达到荟萃团之力参加国际竞争、提高资源运营效能、提升抗御沉大风险能力的主张。二是加大与互补性强、合作空间大的中央企业、金融机构、国际驰名企业、地点国本地企业的合作力度，整合伙源，经营优势，相互推进，共同发展。三是向产业链中高端环节、高附加值服务升级。四是强化区域总部建设，治理沉心下移，日常业务前移，经营决策和沉大风险节造上移，积极稳重地推动国际经营的本土化，成为本地国不成或缺的沉要建设力量。

（本文章摘自：中国新闻网）